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Os efeitos do custo-Covid na gestão financeira


A pandemia do coronavírus continua impactando os negócios, que antes colocavam gastos inesperados com a crise como despesas, mas agora é preciso recalcular o orçamento 2021. A gestão financeira deve ser ajustada levando em consideração o custo-Covid, aquele gerado pelas consequências monetárias da disseminação do vírus. Para isso, comitês de crise trabalham para superar os gargalos enquanto ainda não há sinais de recuperação econômica.

Continue a leitura e tenha insights de como ajustar o fluxo de caixa, sem deixar de lado as novas tendências em tecnologia e governança.

Custo-Covid e planejamento financeiro: o que fazer?

Desde 2006,  em seu relatório global de riscos, o Fórum Econômico Mundial cita a possibilidade de uma pandemia que pode afetar empresas e sociedades. 

Considerado um cisne negro, ou seja, um evento abrupto, mas extremamente raro e impreciso, ainda não há evidências de que alguma empresa se precaveu à crise da Covid-19 a ponto de ter criado um plano de contingência.

A pandemia exigiu, portanto, tomadas de decisões rápidas pelas companhias: 

  • Adequação às ações de prevenção como uso de álcool gel e máscaras, medição da temperatura e mais limpeza das dependências físicas; 
  • Suporte financeiro aos trabalhadores remotos;
  • Restrição de viagens e eventos externos; 
  • Controle de aglomerações, o que significou alterar a rotina de refeitórios, portarias e outros;
  • Revisão de horas extras, férias e custos pessoais;
  • Rodízio das equipes nas dependências da empresa.

Essas medidas protegem o capital humano, colocando a vida de cada trabalhador em primeiro lugar. Ainda assim, após um ano de pandemia e o uso dessas ações, chegamos a novas altas de infecções e mortes, o que levanta novamente a questão de como lidar com o custo-Covid.

1. Comitês de crise e planos de ação 

Em momentos de crises, é preciso considerar formar um comitê com profissionais de diferentes áreas da companhia, sendo imprescindível um membro de finanças, para atuar em conjunto nas tomadas de decisão agilmente, frente às situações de pressão e urgência.

Entre as contribuições deste comitê, estão: detecção de cada risco, levantamento de informações sobre a situação a ser enfrentada, gestão da crise, com planos de contingência e retomada, criação de um canal de comunicação com a empresa e manutenção da rotina de trabalho com os ajustes necessários. 

Em relação à Covid-19, o momento ainda é a gestão da crise, o que leva a comitês e a liderança da companhia a monitorarem o cenário da pandemia, revisarem os planos de ação e estarem preparados para qualquer urgência. 

Podemos citar, por exemplo, o afastamento das pessoas devido ao cumprimento de protocolos de segurança, no quais devem ser dimensionadas as medidas para mitigação dos riscos operacionais. O comitê deve decidir se serão contratados temporários, o investimento nessas medidas, criação de políticas de comunicação e outros.

2. Redução de custos 

Uma vez que haja funcionários em trabalho remoto, é possível repensar os custos com escritórios, móveis, outros ativos similares, renegociação de contratos, além das contas básicas de energia, água e afins. 

Algumas companhias, por sua vez, também estão analisando a realização de avaliações de desempenho ou não, pois as bonificações não podem se tornar um peso a mais ao orçamento frágil.

Já os fornecedores são stakeholders vitais na cadeia de produção e no gerenciamento de custos. É preciso buscar um relacionamento próximo e transparente, visto que em cenário pandêmico, eles também tornam-se uma ponta fragilizada, na qual é preciso viabilidade econômica para ambos os lados.

Diante da situação de cada companhia, é possível pensar em estender prazos de pagamento, redução de obsolescência de estoques, diminuição de gastos excessivos com mercadorias, entre outros. 

3. Adequação dos demonstrativos contábeis

As movimentações financeiras que resultam em saída de recursos do caixa para prevenção à Covid-19 devem ser qualificadas como despesas, mesmo estando há mais 12 meses em período pandêmico. 

Para a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a capacidade de produção e a quantidade de venda, no geral, sofreram declínios drásticos, sendo assim, o custo-fixo da empresa não consegue diluir tantos gastos que não aconteceriam em circunstâncias normais.

Segundo o Ofício Circular CVM/SNC/SEP 01/21, em situação de crise, os custos indiretos de produção, que não são eventualmente distribuídos no valor do produto, ou seja, não transitam pelo estoque, também devem ser reconhecidos como despesas, e não como custo do estoque. 

Essa orientação da CVM possibilita o não aumento do preço dos produtos, além de dar mais chances de a empresa continuar suas atividades podendo cobrir suas obrigações. Mas também traz transparência para que stakeholders possam compreender os efeitos do custo-Covid por meio das demonstrações contábeis.

Apesar de trazer conformidade às empresas de capital aberto, as regras da CVM acabam reunindo instruções de boas práticas para qualquer companhia em seus demonstrativos contábeis.

4. Atuação do controller 

O controller é o profissional que consegue evidenciar os dados financeiros, produzindo análises estratégicas e as reportando de maneira correta aos CFOs e CEOs. 

Também é papel do controller criar planos econômico-financeiros. Desta forma é possível enxergar oportunidades de crescimento de mercado e otimizar a alocação de recursos na empresa, mesmo em crise. Vale lembrar que o controller deve circular em todas as áreas, contribuindo para gerenciamento dos riscos e blindagem da companhia.

Portanto, diante do custo-Covid, o controller não somente avalia os impactos, mas os métodos de mitigação, propondo recomendações e liderando projetos que podem recuperar a empresa em tempo hábil.

Recuperação econômica e simulação de cenários

Economistas costumam recorrer ao alfabeto para explicar visualmente como preveem a recuperação de uma economia. “É uma boa simplificação e uma maneira muito gráfica de dizer qual estilo acreditamos que terá a recessão“, diz à BBC News Mundo (serviço em espanhol da BBC), José Tessada, diretor da Escola de Administração da Universidade Católica do Chile. 

O modelo didático, que também foi citado pela Hard Business Review, dá insights para que as empresas, governos e pessoas planejem seus próximos passos. 

Um cenário otimista, em formato de V, destaca que a economia passará por uma turbulência brusca, mas em breve conseguirá se recuperar. Tal situação ocorreu na China, onde se iniciou a pandemia, mas ao tomar medidas drásticas, rapidamente aqueceu seus motores econômicos.

Já o cenário em formato de U indica uma retomada mais lenta das economias com aumento de desemprego e falência de empresas mais vulneráveis. Essa situação evidencia períodos mais longos de quarentena e possibilidade de reinfecção da população.

Em formato de L é o cenário menos otimista, pois indica forte recessão na economia sem grandes previsões de melhora. Há baixa possibilidade desta ocorrência, visto que a vacinação da população e programas de auxílio emergencial servem como pilares de reestruturação.

Companhias devem desenhar planos de ação mediante a possibilidade de três ou dois cenários, antecipando-se assim aos momentos desafiadores que ainda virão. O objetivo é que gestores financeiros e demais lideranças trabalhem juntos para dimensionar a gama de eventualidades que eles poderão enfrentar.

Resiliência estratégica e pós-Covid

Se trabalhar com o orçamento enxuto traz mais fôlego ao caixa em tempos de pandemia, por outro lado, as companhias precisam de investimentos, principalmente em soluções tecnológicas e digitais.

No relatório “Resiliência estratégica durante a crise da Covid-19”, da consultoria McKinsey, 90%, dos 300 empresários europeus entrevistados, citaram que durante a pandemia conseguiram alavancar experiências digitais, novas parcerias, desenvolvimento de produtos e outros. 28% disseram que suas empresas aumentaram sua vantagem competitiva.

Empresas que conseguiram se digitalizar mais rápido, renegociar contratos, tornar mais eficiente seus processos em 2020, além de reforçar o caixa e encarar o custo-Covid, tiveram oportunidade de crescer, mesmo em uma economia ainda frágil. 

É um desafio grande que muitas companhias de menor porte e com baixa liquidez não conseguiram assumir. De acordo com a PWC, provavelmente os movimentos de fusões e aquisições (M&A) devem aquecer ainda mais em 2021, resultado de negócios afetados pela pandemia Covid-19.

Conclusão

Gestão do fluxo de caixa, liquidez dos ativos e gerenciamento de riscos são itens essenciais para controlar situações inesperadas. Empresas que se mantiveram firmes, mesmo com a pandemia do Covid-19, têm esses fatores no plano de negócio.

Dentro de um contexto de crise e com o custo-Covid, as empresas com equilíbrio entre a gestão do caixa, investimento na digitalização e avanço nas questões de governança têm mais chances de sucesso. 



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